Die Stunde der introvertierten Führungskräfte

Wie sie einen positiven Kreislauf der Eigeninitiative antreiben

Lange hatten es extravertierte Menschen in Führungspositionen leichter: Wer mehr spricht, wird als kompetenter eingeschätzt, sichert sich hohe Redeanteile in wichtigen Meetings und gewinnt an Macht. Wer großes Selbstvertrauen ausstrahlt, rasch Entscheidungen trifft, entschieden auftritt und sich durchzusetzen weiß, flößt Vertrauen ein und gewinnt an Einfluss. Nicht zuletzt deshalb wurde genau dieses Verhalten auch lange von der Harvard Business School gefördert.

Introvertierte Führungskräfte hatten es dagegen schwer: Sie arbeiten oft im Stillen, lassen Ideen sorgfältig reifen, hören gerne zu und treten zurückhaltend, manchmal geradezu scheu auf. Nicht selten wurde infrage gestellt, ob sie überhaupt für Führungsrollen geeignet sind.  

Dies könnte sich laut Susan Cain, Autorin des Bestsellers „Quiet. The Power of Introverts in a World that can’t stop talking” nun ändern. Die ehemalige Juristin der Wall-Street brach 2011 in einer Welt, in der extravertierte Menschen den Ton angeben, eine Lanze für introvertierten Menschen und damit ein Drittel aller Menschen. Sie betont in ihrem Buch und einem legendären TED-Talk die Potenziale und Stärken der Introversion und beschreibt, warum prominente Beispiele wie Eleanor Roosevelt, Al Gore, Warren Buffett oder Gandhi nicht trotz, sondern wegen ihrer Introvertiertheit das erreichten, was sie erreichten.

Im Zuge ihrer Recherchen stellte sie sich auch die Frage, was introvertierte Führungskräfte ausmacht, und stieß auf Studien des amerikanischen Management-Professors Adam Grant. Seine Ergebnisse gewinnen in der Diskussion zu zukünftigen Arbeitsformen neue Aktualität:

Introvertierte Führungskräfte sind besonders gut darin, Menschen mit hoher Eigeninitiative zu führen: Ihre Neigung zuzuhören und ihr fehlendes Interesse an sozialer Dominanz macht es ihnen leicht, die Idee der Mitarbeiter anzuhören und diese auch umzusetzen. Wenn sie von den Talenten der Mitarbeiter überzeugt sind, motivieren sie sie, noch mehr die Initiative zu ergreifen. Damit setzen sie einen positiven Kreislauf der Eigeninitiative in Gang.

Extravertierte Führungskräfte hingegen erzählen oft so lange von ihren eigenen Ideen, dass sie die der Mitarbeiter nicht zur Kenntnis nehmen und diese damit in die Passivität treiben. Wenn sie allerdings bereits mit passiveren Mitarbeitern zu tun haben, hilft ihnen die natürliche Fähigkeit andere mitzureißen und sie erzielen bessere Ergebnisse als ihre introvertierten Kollegen.

Adam Grant schlussfolgert, dass Unternehmen in unserer schnelllebigen Zeit gleichermaßen auf extravertierte und introvertierte Führungskräfte setzen sollten: Wer Eigenverantwortung und selbstständiges Arbeiten im Team stärken möchte, um flexibler, schneller und von Vorgaben des Vorgesetzten unabhängiger zu werden, findet in introvertierten Führungskräften die richtige Besetzung. Extravertierte Führungskräfte sollten laut Adam in diesem Kontext lernen, sich öfter zu setzen, um andere aufstehen zu lassen.

Eine Annäherung an die Begriffe Introversion – Extraversion

Unser Leben wird von unserer Persönlichkeit ebenso tief beeinflusst wie von unserer ethnischen Herkunft und Geschlechtszugehörigkeit. Der wichtigste Aspekt der Persönlichkeit hängt davon ab, wo wir uns im Spektrum der Extra- und Introversion wiederfinden. Die Unterscheidung Extra- und Introversion geht auf den Psychologen C. G. Jung und dessen Buch „Psychologische Typen“ (1921) zurück und ist u. a. Basis für den etablierten Myers-Briggs-Persönlichkeitstest (MBTI). Bis heute gibt es in der Persönlichkeitspsychologie keine einheitliche Definition der Begriffe – in einigen Punkten herrscht jedoch große Übereinstimmung – hier wenige Beispiele:

• Introvertierte brauchen generell weniger, Extravertierte mehr äußere Stimulation, um „in ihrem Element“ zu sein.

• In ihrem Arbeitsverhalten nehmen Extravertierte Aufgaben schnell in Angriff, sie entscheiden schnell (manchmal auch übereilt) und fühlen sich mit mehreren Aufgaben gleichzeitig und Risiken wohl. Introvertierte hingegen arbeiten langsamer und gezielter. Sie konzentrieren sich gerne auf eine Aufgabe nach der anderen.

• Auch im Kontaktverhalten gibt es große Unterschiede: Extravertierte lieben Gesellschaft, sorgen für lebhafte Unterhaltungen, reden lieber als zuzuhören. Sie ertragen Konflikte, aber keine Einsamkeit. Introvertierte widmen sich lieber engen Freunden, Kollegen und der Familie, sie hören mehr zu, denken nach, bevor sie sprechen und drücken sich oft schriftlich besser aus als mündlich. Sie mögen keine Konflikte, viele verabscheuen Small Talk und lieben tiefe Gespräche.

Wenn Sie reflektieren möchten, zu welchem Typ Sie neigen, bietet Ihnen Susan Cain zur Orientierung einen (nicht wissenschaftlichen, aber durchaus aufschlussreichen) Test in ihrem Buch an.

Mehr:

Susan Cain: Still. Die Kraft der Introvertierten. Goldmann 2013

Ted-Talk „The Power of Introverts“ von 2012 https://www.ted.com/talks/susan_cain_the_power_of_introverts