• Sabine Stecher

Führen in der Krise

Wie Sie den psychologischen Herausforderungen begegnen können


In Krisensituationen stellt sich schnell die Frage: Beherrschen Sie die Krise oder beherrscht die Krise Sie? Die Zielsetzung im Krisenmanagement wird deshalb oft darin gesehen, die eigene Entscheidungsfähigkeit aufrechtzuerhalten und „vor die Lage“ zu kommen. Führungskräften wird geraten, sich auf strategische Entscheidungen zu konzentrieren und besonnen zu handeln. Oft wird ein Krisenstab gebildet, der aus unterschiedlichen Perspektiven mögliche Szenarien und Vorgehensweisen bewertet.


Eine weitere erfolgskritische Aufgabe rückt dabei häufig zu wenig in den Fokus: Gerade jetzt kommt es auch darauf an, die psychologischen Herausforderungen für alle Akteure zu beachten und zu adressieren. Nur so wird es gelingen, die Bereitschaft und aktive Unterstützung der Mitarbeiter zur gemeinsamen Bewältigung der Krise zu gewinnen.


Warum ist das so? Wir empfinden Krisensituationen als sehr komplex. Es ist kaum möglich, alle Einflussfaktoren und deren Interdependenzen gänzlich zu durchdringen. Die Situation entwickelt sich oft mit hoher Eigendynamik „von selbst“ weiter. Die Auswirkungen von Maßnahmen sind oft nicht sofort ersichtlich. Diese Zeitverzögerung erschwert Prognosen und Analysen von kausalen Zusammenhängen.


Welche psychologischen Herausforderungen sich daraus ergeben und wie Sie als Führungskraft darauf antworten können, fassen die folgenden fünf Empfehlungen zusammen:


1. Akzeptieren Sie Ihre eigenen Emotionen und entwickeln Sie eine klare Haltung


Krisen lösen bei Führungskräften wie Mitarbeitern Unsicherheit, Ängste, manchmal auch Wut aus. Beginnen Sie bei sich selbst und reflektieren Sie, wie Sie selbst auf diese Krisensituation reagieren:


  • Bei was sind Sie selbst unsicher, wovor haben Sie ggf. Angst?

  • Was gibt Ihnen Zuversicht?

  • Worin sehen Sie Chancen?

  • Was finden Sie an dieser Situation spannend?


Entwickeln Sie auf Basis dieser Reflexion eine klare Haltung, die Sie in Ihrer Rolle als Führungskraft vertreten können. Eine Haltung, die Ihnen Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft verleiht und bei Entscheidungen als moralischer Kompass dient. Laut Helmut Schmidt beweist sich in der Krise der Charakter. Soviel sei gewiss: Mit einer klaren Haltung können Sie selbst in schwierigen Situationen Orientierung und Halt geben.


  • Kommunizieren Sie in dieser Haltung mit Ihrem Team.

  • Formulieren Sie klare und konsistente Botschaften.

  • Vermeiden Sie Versprechungen und geben Sie zu, wenn Sie etwas nicht wissen. Auch wenn es schwer fällt und Ihr Team gerne zu allem Antworten hätte.


2. Treffen Sie trotz Unsicherheit Entscheidungen und stärken Sie Ihre Frustrationstoleranz


In Krisensituationen müssen Entscheidungen fast immer in Unsicherheit und unter Zeitdruck getroffen werden. Oft lässt sich bei Handlungsalternativen nicht vorhersagen, welche die Bessere sein wird. Dies widerspricht unserem Grundbedürfnis nach Bestimmtheit und Kontrolle. Und sehr oft auch der Unternehmenskultur, Entscheidungen nur auf Basis zahlreicher Abstimmungen zu treffen. Die Angst vor Fehlentscheidungen wächst.


  • Sorgen Sie für ein gutes Informationsmanagement, um den Überblick zu behalten und die bestmögliche Basis für Entscheidungen zu schaffen: Trennen Sie sehr klar gesicherte Fakten von (auch internen) Annahmen und Mythen. Leiten Sie aus den Informationen ab, was dies für Ihren Bereich bedeutet. In Krisen werden Informationen oft nicht vollständig wahrgenommen und/oder falsch verstanden. Kommunizieren Sie deshalb so klar wie möglich, visualisieren Sie wichtige Informationen und wiederholen Sie Ihre Botschaften immer wieder.

  • Stellen Sie im Dialog ein gemeinsames Verständnis der zur Verfügung stehenden Informationen sicher.

  • Halten Sie die Unbestimmtheit aus und treffen Sie dennoch Entscheidungen. Auch wenn dies eine Gratwanderung zwischen Gründlichkeit und Schnelligkeit bedeutet. Und denken Sie daran: Wer keine Entscheidung trifft, hat auch entschieden – den Dingen ihren Lauf zu lassen.

  • Stärken Sie bei Fehlentscheidungen und Rückschlägen Ihre Frustrationstoleranz.


3. Stärken Sie das Kompetenzgefühl Ihres Teams und arbeiten Sie lösungsorientiert


Krisen sind selten mit den Strukturen der normalen Alltagsorganisation zu bewältigen. Oftmals wird ein Krisenstab eingeführt, strategisch wichtige Entscheidungen werden auf hoher Management-Ebene getroffen. Für Mitarbeiter scheint der eigene Beitrag zu einer Lösung oft gering zu sein. Sie fühlen sich im Vergleich zu ihrer normalen Arbeitssituation in ihrer Kompetenz beschnitten.


  • Stärken Sie das Kompetenzgefühl Ihrer Mitarbeiter, indem Sie die Handlungsspielräume und möglichen Beiträge jedes einzelnen zur Krisenbewältigung immer wieder verdeutlichen.

  • Versuchen Sie, selbst und mit Ihrem Team möglichst lösungsfokussiert zu arbeiten. So nutzen Sie die vorhandenen Ressourcen und Potenziale bestmöglich und lenken die Energie auf Positives.

  • Aufgrund der hohen Dynamik macht es Sinn, in kurzen Zyklen die aktuelle Situation zu definieren und zu bewerten, daraus die nächsten Schritte abzuleiten, diese umzusetzen und zeitnah in einer erneuten Reflexion der aktuellen Situation zu überprüfen.

4. Reduzieren Sie Anspannung und achten Sie auf soziale Prozesse im Team


Krisen erfordern von jedem einzelnen unerwartete Verhaltensänderungen: Wir müssen – oft ad-hoc - Gewohnheiten und erprobte Lösungsstrategien aufgeben - ohne zu wissen, wie das neue Verhalten genau aussehen soll. Dies führt unweigerlich zu Anspannung und Konfliktsituationen.


  • Erklären Sie die Notwendigkeit der neuen Vorgehensweisen und zeigen Sie die Vorteile für die Bewältigung der Krise auf.

  • Geben Sie Hilfestellung und zeigen Sie Geduld.

  • Achten Sie verstärkt auf die sozialen Prozesse innerhalb Ihres Teams und greifen Sie bei Konflikten schnell ein. Nur so werden Sie in der neuen Struktur schnell handlungsfähig und können die Energie und Motivation Ihres Teams auf Lösungen richten.

5. Erkennen Sie die Warnsignale eines erhöhten Stresslevels bei sich und anderen


In der Krise kann sich der Stresslevel der Beteiligten schnell erhöhen: Wer bezweifelt, dass er der aktuellen Situation gewachsen ist, empfindet Stress. Dies äußert sich oft in typischen Symptomen, wie z. B. Reizbarkeit, Niedergeschlagenheit, Mangel an Interesse oder Motivation, Müdigkeit, Muskelverspannungen, Kopf- oder Magenschmerzen.


  • Als Führungskraft ist es wichtig, Ihre Selbstwahrnehmung für Stresssymptome zu schulen und ggf. für eine schnelle Regulation zu sorgen.

  • Achten Sie auch auf Anzeichen und Warnsignale bei Ihren Mitarbeitern – und sprechen Sie diese ggf. vertraulich darauf an.

  • Wenn die Krise über einen längeren Zeitraum anhält, kann es auch notwendig sein, die Erfüllung der physiologischen Grundbedürfnisse (z. B. Schlaf, Hunger, Durst) sicher-zustellen.


Wem diese Perspektive zusätzlich zu den strategischen Aufgaben zu viel erscheint, sei eines mit auf den Weg gegeben: im Change Management ist inzwischen unbestritten, dass die Berücksichtigung der psychologischen Faktoren für eine erfolgreiche Veränderung unabdingbar ist. Um wieviel mehr sollte es für Krisensituationen gelten. Sehen Sie es im Sinne von Alexis de Tocqueville als Anlass der persönlichen Weiterentwicklung: „Der Mensch bleibt in kritischen Situationen selten auf seinem gewohnten Niveau. Er hebt sich darüber oder sinkt darunter.“ Wo möchten Sie nach der Krise stehen?





Literatur:

  • Baur, Michael: Führung unter Existenzdruck. Härtetest für verwöhnte Top-Manager. Manager Magazin, 31.3.2020

  • Bédé, Axel: Grundsätze und Leitlinien zum Führen von (Unternehmens-)Krisenstäben, In: Wenn‘s brennt. Klug handeln in der Krise. Organisationsentwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management. Ausgabe 1/2020. Handelsblatt Fachmedien S. 16-20

  • Eppler, Martin J.: Krisenmanagement als Jonglieren, In: Wenn‘s brennt. Klug handeln in der Krise. s.o., S. 51-52

  • Mack, Oliver/Köppl, Lothar : Auf der Talfahrt wenden. Den Wandel in Krisensituationen gestalten, In: Wenn‘s brennt. Klug handeln in der Krise. s.o., S. 34-39

  • Rulofs, Simon.: Vor die Lage kommen. Impulse für eine Erweiterung des Handlungsrepertoires in Krisen-situationen. In: Wenn‘s brennt. Klug handeln in der Krise. s. o., S. 9-15