• Sabine Stecher

Storytelling als Instrument der Führung

Gastbeitrag von Petra Sammer



Die Arbeitswelt verändert sich und mit ihr auch die Art und Weise, wie in Teams und Projekten kommuniziert wird. Während in festdefinierten, hierarchischen Teamstrukturen ein sachlicher, faktenbasierter Ton vorherrscht, so erfordert New Work mit seinen modernen Kooperationsmodellen und selbstorganisierten Projektteams einen ganz anderen Stil. Storytelling ist eine Kommunikationstechnik, die in diesem Arbeitsumfeld besser funktioniert als althergebrachte Methoden. Sie wird zur Schlüsselqualifikation moderner Führungskräfte.


Loyalität und Erfahrung sind die Pfeiler, auf denen das Hierarchiesystem vieler Alt-Unternehmen beruht. Viele Vorgesetzte stehen auch heute noch an der Spitze ihrer Teams, da sie länger im Unternehmen sind und mehr Erfahrung mitbringen als die restlichen Teammitglieder. Diese Manager haben einen "Vorsprung" und rechtfertigen damit ihre Ausnahmestellung im Team. Doch diese Prinzipien gehören mehr und mehr der Vergangenheit an. Unternehmen nehmen immer häufiger neue und junge Kollegen in die Pflicht der Teamleitung, da sie frisches Expertenwissen und unvoreingenommene Sichtweisen bevorzugen. Manche Firmen lösen Hierarchien ganz auf und ersetzen sie durch partizipatorische Entscheidungsfindung. Selbstkontrolle und Selbstorganisation sind in immer mehr Unternehmen angesagt und unter dem Stichwort "New Work" werden traditionelle Formen der Zusammenarbeit aufgebrochen und kreativ umgestaltet.


Die Veränderungen reichen tief hinein in Unternehmensstrukturen und Arbeitsmethoden, aber auch in die Art und Weise, wie Teams miteinander kommunizieren. Kommunikationsstile und -muster müssen sich dementsprechend grundlegend verändern. Drei Aspekte erweisen sich dabei als neuralgische Punkte:


Wegfall von Hierarchiestrukturen

Hierarchien verlieren an Bedeutung und werden zum Teil sogar aufgelöst. Kommunikativ stellt sich dabei die Frage: Wie bringt man ohne disziplinarische Durchsetzungsprinzipien ein Team hinter sich?


Neue Teamkonstellationen

Teams werden passend zur Aufgabe immer wieder neu und interdisziplinär zusammengesetzt. Auch dies wird kommunikativ zum Problem, denn jedes dieser Teams muss schnell Vertrauen fassen und sich auf eine gemeinsame Arbeitsweise einigen. Wie kann man sich auf gemeinsame Werte und Leitlinien verständigen, wenn man die Kollegin und den Kollegen gar nicht kennt, in unterschiedlichen Abteilungen oder gar Ländern sitzt und ohnehin die Zeit für ein längeres Kennenlernen fehlt?


Agile Zielkorridore statt präziser Vorgaben

Ziele werden offener definiert, um auf Marktveränderungen flexibel reagieren zu können. Auch diese Forderung aus dem agilen Projektmanagement verlangt eine andere Art der Kommunikation. Wie sehen Projektbeschreibungen aus, wenn sie keinen Endpunkt definieren? Wie beschreibt man ein Ziel, ohne zu viel vorzugeben?


Vor diesem Hintergrund versagen tradierte Instrumente wie „Command & Control“ komplett. Neue Kommunikationsinstrumente sind gefordert. „Storytelling“ und „Visual Visioning“, emotionale Kommunikationsformen, die begeistern und involvieren, erweisen sich als attraktive Lösung. Die Kunst des Geschichtenerzählens und visuellen Storytellings wird daher zur neuen Schlüsselqualifikation für Führungskräfte, denn sie lässt sich in vielen Phasen der Teamführung und Projektleitung einsetzen z.B.:

zur Vertrauensbildung in der Kennenlernphase des Projektteams,

als Maßnahme fürs Teambuilding, bei der Zieldefinition zu Projektbeginn sowie

als Navigations- und Orientierungshilfe in Zeiten weitreichender Veränderungen.


Lagerfeuer statt Hierarchie: Storytelling als Führungsinstrument

»The best way to show themselves to their team is through storytelling.«

Lisa Johnson


Der Wirtschaftswissenschaftler Stephen Corvey wies bereits 2006 auf die Bedeutung von Geschwindigkeit als entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen hin. Und gab eine überraschende Antwort auf die Frage, wie man Produktivität und Innovationskraft beschleunigen kann. In seinem Buch "The Speed of Trust", nennt er den Faktor "Vertrauen" als entscheidendes Kriterium, um die Entscheidungsgeschwindigkeit zu erhöhen. Corveys These zufolge gewinnt ein Unternehmen massiv an Planungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit, wenn es gelingt, eine starke Vertrauenskultur aufzubauen. Wer sich in partizipatorisch geführten Teams durchsetzen will, braucht also vor allem eins: Geschwindigkeit durch Vertrauen. Doch wie Vertrauen gewinnen?


Kreativcoach Henry Todd hat für Manager und Führungskräfte hier einen einfacheren Rat: "Do tell a story". Todd fordert dazu auf, sich beim Team mit einer eigenen Geschichte vorzustellen – und dabei wirklich persönlich zu werden. Denn die überzeugendsten Stories sind die, in denen man etwas über sich preisgibt. Ziel dieser Stories ist daher nicht einfach nur eine amüsante Geschichte zu erzählen, sondern vorrangig, eine vertrauensvolle Verbindung zum Team herzustellen, um möglichst schnell und gut zusammenarbeiten zu können. Je mehr man voneinander weiß, umso besser ist der Teamzusammenhalt und umso schneller wächst das Team zusammen.


Narrative statt Instruktionen: Storytelling als Teambuilder


»Perhaps the most powerful role of stories today is to ignite and drive changes in management policy and practices.« – Bill Birchard


Seit Anfang der Achtzigerjahre verwenden Kommunikationswissenschaftler den Begriff "narrativ" für mehr als das, was im Duden steht. Aus dem neutralen Wort "erzählend" wird heute im Geist von Jean-Francois Lyotard, Theoretiker der Postmoderne, eine "grand récits", eine Metaerzählung. Gemeint sind Helden- oder Entwicklungsgeschichten, die für Gemeinschaften, Nationen oder Teams bedeutsam und gemeinschaftsstiftend wirken. Ganz ähnlich funktionieren Stories in Teams; z.B. die Geschichte von einem Produktteam, das die ganze Nacht für eine Präsentation durcharbeitete. Der Kunde sagte das Meeting am nächsten Morgen aber überraschend ab. Die Arbeit war umsonst, doch der Teamspirit hielt an. Noch heute spricht man von dieser Nacht. Nicht nur im betroffenen Team.


Solche und ähnliche Anekdoten können zu sinnstiftenden "Narrativen" für Teams oder auch ganze Unternehmen werden. Anstatt abstrakte Werte wie "Teamwork", "Einsatzbereitschaft", "Service- und Kundenorientierung", "Diversität" oder "Integrität" zu erläutern, helfen Beispielerzählungen, Werte, Leitbilder und Mission-Statements anschaulich zu kommunizieren, zu verankern und zu verinnerlichen.


Erzählräume statt Fixpunkte: Storytelling als Navigationssystem

»Stories enable us to create order out of our world.«

Tham Khai Meng, Ogilvy & Mather


Marktbedingungen verändern sich rasant und das Innovationstempo zieht kontinuierlich an. Die Folge sind ständige Neuorientierung und Neuausrichtung. Statt dogmatischer Plan-Organisation ist agiles, flexibles Projektmanagement gefordert. Doch wie beschreibt man einen offenen, dynamischen Prozess, ohne die Richtung zu verlieren?


Patti Sanchez, Chief Strategy Officer der Kommunikationsagentur Duarte, empfiehlt hier Storytelling als passende Kommunikationsstrategie, denn „Geschichten können helfen, die Zukunft begreifbarer zu machen“. Mit Hilfe von Stories können Führungskräfte ihr Team erfolgreich durch Veränderungsprozesse führen.


Die Entwicklung des Unternehmens wird dabei als Reise präsentiert, in der das Team eine aktive Rolle spielt. Ähnlich wie ein Autor seine Leser durch einen Roman führt und sein Publikum mit ausreichend Informationen versorgt, kann auch eine Führungskraft dem Team mit Hilfe von Geschichten den Weg weisen. Für Sanchez müssen es dabei nicht immer die großen Narrative sein. Oft reichen kleine Anekdoten und individuellen Geschichten, um ein Ziel zu veranschaulichen.


Erfolgreich sind konkrete Erzählungen, wie der Arbeitsplatz und Arbeitsalltag nach Vollzug eines Change-Prozesses aussehen wird. Präsentiert wird dabei nicht ein simples Bild, in der alle Probleme der Welt gelöst sind. Entscheidend ist es, realistisch zu erzählen und die Geschichte mit emotionalen, humorvollen Details auszuschmücken. Je emotionaler und persönlicher die Zukunft skizziert wird, umso mehr wird die Aufmerksamkeit des Teams geweckt. Anstatt abstrakt die Veränderungen anzusprechen, werden konkrete Beispiel herausgepickt – der Arbeitsplatz und die Verantwortung eines Kollegen oder Kollegin angesprochen – und die Auswirkungen der Veränderung an diesem Beispiel erläutert. Auch wenn das zur Folge hat, dass man Dinge ansprechen muss, die man eigentlich fürchtet. Zum Beispiel, dass der genannte Kollege seinen gewohnten Arbeitsplatz verlieren wird. Im klassischen Storytelling ist dies der „Wendepunkt“ einer Geschichte. Denn der Kollege wird einen neuen Platz bekommen – mit neuer Verantwortung und neuen Aufgaben, die auch in Zukunft gebraucht werden. Ende gut, alles gut.


Geschichten machen neugierig, sie helfen zu verstehen und stärken Vertrauen. Stories überzeugen, lassen sich leicht merken und vertiefen Themen. Jeder, der Storytelling gekonnt einsetzt, kann auf diese Wirkdimensionen einer guten Geschichte vertrauen. Daher vertrauen auch Sie auf die Kraft der Story und probieren Sie sich aus. Suchen Sie nach Geschichten und erzählen Sie mehr.


Über die Autorin: Petra Sammer ist Kommunikationsberaterin und Buchautorin: www.petrasammer.com. Aktuelles Buch „What´s your Story“, zu eben diesem Thema: https://www.petrasammer.com/books/leadership-storytelling/